Почему KPI не работают: 3 причины
Одна главная причина и две как следствие: что с ними делать и стоит ли внедрять систему KPI.
Разбираемся с тем, что мешает внедрению ключевых показателей эффективности и как исправить.
Первопричина - система управления
Когда внедряют систему премирования по показателям в любом из методов, руководители ожидают, что будет, как в книгах: скакнет производительность, результаты труда и оплата за него будут идеально скоррелированы, никаких потерь.
На деле же зачастую так не получается, потому что при внедрении не учитывают важное условие:
готовность системы управления, структуры и процессов.
Систему разрабатывают с учетом существующих данностей.
Если процессы непрозрачны, постоянно меняются, компания управляется "вручнике", автоматизация слабая или отсутствует, то смысла в системе KPI нет: ее работа будет формальна, если не затруднительна, а администрирование приведет к коллабсу планирования, отчетности и выплат.
Итогом станет недоверие людей к подходам, обман и приписки, т.е. поведение и эффективность изменятся совсем не так, как задумывалось. Система превратится в профанацию, причем дорогостоящую, и значит, будет работать против бизнеса, а не для него.
KPI не волшебная таблетка (к сожалению), но отличный лакмус для проблем.
Если процессы непрозрачны, постоянно меняются, компания управляется "вручнике", автоматизация слабая или отсутствует, то смысла в системе KPI нет: ее работа будет формальна, если не затруднительна, а администрирование приведет к коллабсу планирования, отчетности и выплат.
Итогом станет недоверие людей к подходам, обман и приписки, т.е. поведение и эффективность изменятся совсем не так, как задумывалось. Система превратится в профанацию, причем дорогостоящую, и значит, будет работать против бизнеса, а не для него.
KPI не волшебная таблетка (к сожалению), но отличный лакмус для проблем.
Там, где управление не налажено, лучше не суетиться и выбрать другой метод.
Иногда стоит повременить: сначала отладка, развитие процесса, оценка по бэклогу, например, а только потом уже показатели, когда эффект прогнозируем.
KPI без системы
Показатели разрабатывают без связки с верхнеуровневыми целями бизнеса, только по функциям.
Речь не о том, что идут по подразделениям - последовательная разработка как раз дает глубину. Речь о том, что внедрение проводят бессистемно, теряя логику сквозных показателей (а то и вовсе их не применяя), не учитывая влияние на общий результат.
Хуже только брать чужие KPI или показатели из интернета или ИИ.
Речь не о том, что идут по подразделениям - последовательная разработка как раз дает глубину. Речь о том, что внедрение проводят бессистемно, теряя логику сквозных показателей (а то и вовсе их не применяя), не учитывая влияние на общий результат.
Хуже только брать чужие KPI или показатели из интернета или ИИ.
Например, хороший KPI - возврат просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ). Его часто могут поставить только функции безопасности или, например, только юристам. Эффективно ли это? Вряд ли.
Прежде, чем его внедрять, нужно понять - кто конкретно участники процесса по возврату и в какой степени они влияют на результат? И тогда выяснится, что возврат ПДЗ на уровне претензий и судов - дорого, сюда должна доходить очень малая доля. А основные усилия требуется сосредоточить на более ранних этапах.
При такой постановке эффективность работы с ПДЗ вырастет в разы, а понимание важности этой работы сообщит дополнительную мотивацию работникам - участникам процесса.
В итоге KPI существуют в отрыве от реальности, замеряют активность вместо эффективности.
Такие показатели если не сразу, то со временем проектируются формально, пренебрегают принципами SMART, противоречат друг другу. Вместо ожидаемой результативности и роста вовлеченности KPI превращаются в инструмент демотивации и ведут к нулевой эффективности.
При внедрении или пересмотре системы важно обозначить ее границы и основные правила.
Соблюдение этапности разработки, внедрения и далее функциониования системы - залог успеха.
Разработку следует начинать с определения целей, круга участников системы. Подготовка матрицы целей и показателей тоже обязательна - это карта вашей системы KPI.
И только после этого можно приступать к созданию функциональных KPI и методик к ним.
KPI не адаптированы под компанию
Чуть выше мы оговорились, что хуже бессистемных KPI только KPI чужие, из многочисленных библиотек или других источников.
Применяя чужие KPI вы искажаете свои цели, даже забываете о них.
Даже если у суперуспешного конкурента есть вот такой показатель и он вот так учитывается, совсем не факт, что он вам нужен. У вас другой этап жизненного цикла, другая структура, разное состояние аналитики и, повторимся, свои краткосрочные и долгосрочные цели.
Применяя чужие KPI вы искажаете свои цели, даже забываете о них.
Даже если у суперуспешного конкурента есть вот такой показатель и он вот так учитывается, совсем не факт, что он вам нужен. У вас другой этап жизненного цикла, другая структура, разное состояние аналитики и, повторимся, свои краткосрочные и долгосрочные цели.
Следуя какому-либо KPI вы задаете правила поведения работникам.
Если показатель "не свой", то и организационное поведение скорее вредит, чем помогает компании. Поэтому внедрение нужно проводить максимально осмотрительно.
Разработка и внедрение КПЭ должны проводиться с учетом специфики компании.
Для определения групп KPI лучше всего использовать систему сбалансированных показателей (BSC, Д. Нортон и Р. Каплан) и распределить КПЭ по 4-м перспективам:
- финансы,
- клиенты,
- внутренние процессы,
- обучение и развитие персонала (то же, что навыки).
Когда стоит внедрять KPI, чтоб они работали?
Учитывая все сказанное, KPI можно внедрять тогда, когда ясны цели компании.
Даже если цели у компании определены, KPI - не обязательны. У вас может быть другая система контроля деятельности и оплаты труда, не менее эффективная.
Предпосылки для ввода KPI в систему управления (а потом уже в систему оплаты) могут быть такими:
Даже если цели у компании определены, KPI - не обязательны. У вас может быть другая система контроля деятельности и оплаты труда, не менее эффективная.
Предпосылки для ввода KPI в систему управления (а потом уже в систему оплаты) могут быть такими:
- бизнес быстро растет,
- есть повторяющиеся проблемы в процессах.
Вернуться
Выплаты персоналу при увольнении
Читать еще
Все статьи
Если вы пересматриваете или только разрабатываете систему KPI/ КПЭ и намерены сделать все верно, свяжитесь с нами, пожалуйста.
Проконсультируем и разработаем систему ключевых показателей эффективности для вашей компании.
Проконсультируем и разработаем систему ключевых показателей эффективности для вашей компании.
Контакты
Установочная консультация
Пожалуйста, опишите вашу задачу в форме ниже или на rewardscons@gmail.com.
На 30-минутной встрече мы предметно обсудим детали запроса.
На 30-минутной встрече мы предметно обсудим детали запроса.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности
Будьте в курсе!
Раз в квартал делаем обзор практик и законодательства по мотивации персонала.