Как понять, что пора менять систему мотивации

Пользоваться чек-листом предельно просто.

В нем собраны самые распространенные сигналы для изменений. Если хоть один пункт находит отражение в вашей сегодняшней ситуации, то изменения - пересмотр методов, подходов, разработка новой системы мотивации - вам нужны. Просто поставьте крестики и галочки или любой другой привычный вам символ напротив каждого пункта.

Например:

• работники срывают дедлайны
• демонстрируют слабую дисциплину труда
• работа требует повышенного контроля
• отчетность недостоверна и / или постоянно корректируется

Одна из задач системы мотивации - изменение рабочего поведения. Если проблема существует, она решается управленческими инструментами с поддержкой стимулами оплаты труда.

Например, случаи, когда работники часто срывают дедлайны, приводят к потере клиентов и выручки. Верный подбор показателей и настройки в схемах оплаты могут решить проблему.

Если доля затрат на персонал опережает рост доходных показателей, то это повод для пересмотра системы оплаты труда.

Например:

• перекладывание вины за ошибки
• отсутствие инициативы
• устранение руководителей от участия в развитии вверенных направлений

Все это сигналы о том, что люди не понимают своей роли в компании и не видят связи с ней в своих результатах труда.

Эта проблема не решается только совещаниями, встречами формата 1:1. Верно отразить требования в мотивации, предусмотреть механизмы поощрений и лишений, корректно их сбалансировать.

Точки контроля:

• увольнения в период испытания

Если зарплата рыночная, другие объективные причины, как культура управления, расположение рабочих мест и т.д., вполне удовлетворительны, то высокая вероятность, что мотивация не работает на сохранение персонала.

• увольнения сразу после получения зарплаты

Это сигнал об обманутых ожиданиях, и с этим надо разбираться, начиная от детального анализа причин оттока и до принципов оплаты и самих начислений.

При быстром росте риск в стихийности расширения. Это приводит к тому, что знания теряются, новые работники не успевают или не могут изучить процессы, продукты, и в итоге компания начинает терять деньги.

Здесь же дополнительные маркеры:

• активный найм персонала

При активном найме часто некогда обдумать кандидатуры и условия. Людей берут, чтобы "закрыть дыры", часто переплачивая и в размере, и в самой механике.

• открытие новых направлений

В этом случае оплата превращается в пространство вариантов с бесконечным торгом. Потому что новое не всегда понятно, не имеет четкого остова, который бы давал понимание что и сколько стоит в зарплате.

При этом есть ясные подходы к определению размеров поощрений, оценке результатов в развивающихся юнитах, и их внедрение существенно экономит будущие затраты, делает результат прозрачным.

Например:

• присоединение активов
• отчуждение части бизнеса
• изменение структуры управления

Вместе с активом приходят или уходят функции, и это требует перепроверки. Например, при присоединении не всегда достаточно простого добавления показателей. Нужно понять, как меняется путь к результату, какими ресурсами он обеспечивается, где зоны ответственности, что действительно оплачивается как результат, а где оплата работает исторически.