В целом, стимулирующие механики перестают работать в тот момент, когда превращаются в формальность - набор цифр и регламентов, который просто существует, отдельно от реальной хозяйственной ситуации. Они посмертно фиксируют деятельность, в лучшем случае. Что мертво, умереть не может, потому система продолжает применяться. Но не работает. Не мотивирует. Усталость у людей накапливается, заинтересованность снижается. Все происходит не вдруг, а постепенно, и в какой-то момент будет отказ.

Вот, по нашим наблюдениям, основные причины, из-за которых система становится мертвой.

1) Разорвана связь "усилие – результат – вознаграждение"

Работник не видит, как его конкретные действия влияют на его же доход. Это случается, если:

• цели нереалистичны
План, который невозможно выполнить ни при каких усилиях, воспринимается как издевательство. Вместо попыток достичь его человек просто отступает, перестает стараться (все равно не получу)

• результат не зависит от работника
Если KPI завязаны на то, чем работник не управляет, они его фрустрируют.
Пример: менеджер отвечает за продажу новых товаров, но технологи и производство их то не разрабатывают вовремя, то производят с опозданием и в меньшем объеме, чем план продаж. Долго ли менеджер будет в приподнятом расположении духа, так необходимом для клиентской работы?

• слишком долгий цикл вознаграждения
Некоторые компании при разработке премий идут не от показателя, а сразу от периода. Ставят задачу так: нужны квартальные, а лучше — годовые бонусы. При этом задачи в них либо разовые на пару недель, либо периодические, с вполне регулярной и частой оценкой.
Давно доказано, что мотивационный эффект сильнее тогда, когда он своевременен. То есть, если задача по КПЭ закрыта в феврале, а бонус за нее работник получит только по закрытии года в следующем марте, т.е. через 13 месяцев, то и КПЭ, и бонус к нему мало значимы. Связь между выполнением и вознаграждением теряется. Еще хуже, когда выполнение ежемесячное по виду работы, но оценка проводится за год. Работники чувствуют себя обманутыми, дожидаются "своего" и уходят. Получается, эти деньги компания тратит зря.

2) Вознаграждение незначительно

Сумма премии так мала, что не влияет на уровень жизни или не воспринимается как признание. Так происходит по разным причинам, вот типичные ситуации:

• уравнивание
Система сделана по средним значениям, бесконечно выравнивается, добивается, чтобы всем досталось. И выходит, что разница в зарплате между слабым и сильным, к примеру, продавцом, до 10%. Тогда зачем стараться, перерабатывать, улучшать что-то?

• низкая чувствительность к бонусу
Если система не учитывает субъективную ценность денег для разных категорий, то работает впустую. Допустим, топ-менеджер и премия в 3 тыс. руб. Приятно, как кэшбек, но для свершений недостаточно.

• премия гарантирована
Если премия выплачивается каждый месяц независимо от результата, то как стимул не воспринимается. По сути условно-гарантированная часть зарплаты, такая социальная надбавка. Попытка как-то изменить ее размер за конкретное упущение вызовет такое же конкретное сопротивление.

3) Мотивация контролем

Человек устроен так, что если его жестко контролировать через любые ресурсы, в т.ч. деньги или льготы, он перестает делать что-то из интереса, ответственности или профессиональной гордости. И происходит следующее:

• сужение фокуса
При жесткой сделке работник делает только то, за что платят, и ровно в том объеме, который даст необходимый ему уровень. Никакой инициативы, помощи коллегам, подстраховки.

• вытеснение смыслов
Если система KPI не удерживает конечную цель, сделана криво и не дает стабильного бонуса, люди начинают играть в KPI вместо реальной работы.

• переучет
Если люди тратят больше времени на отчеты, пояснения и подтверждения, то они заняты сбором доказательств работы, а не самой работой. Такая система демотивирует сама по себе, убивает желание работать и рождает желание отработать.

4) Мотивация без правил

Мотивация возможна только в предсказуемой среде. Но бывает так:

• план корректируется по факту: выполнили больше - будет больше план
Это учит людей искусственно сдерживать результат, не стремиться к максимуму.

• что в черном ящике?
Начальник решает, дать бонус или нет, премия субъективна, часто нелогична. Ведет это к результату? Вряд ли. А вот к токсичной среде всегда, она работе сильно мешает.

• наперстки
Любая система требует стабильности на горизонте хотя бы квартала.
Если методики и формулы меняются чаще, чем работники успевают адаптироваться, то такие улучшения разрушают доверие, а вместе с ней и мотивацию.

5) Мотивация страхом

Часто системы мотивации строятся на страхе: не выполнишь план - лишим премии (к слову, так теперь нельзя: закон изменился), получишь выговор, попадешь под сокращение. Это даже дает какой-то эффект, например, такой:

• минимизация рисков (и усилий) вместо результатов
Работники выбирают самые простые задачи, не берут сложные проекты, не предлагают идей. Так безопаснее.

• прятки
Люди скрывают проблемы, ошибки, чтобы не показать отставание от плана, не быть наказанными.

• выгорание
Хроническое напряжение из-за угрозы наказания выжигает людей, снижает их продуктивность сильнее, чем отсутствие бонуса вовсе.

Проверьте свои системы, понаблюдайте за поведением работников, ведь одна из главных задач системы мотивации - менять рабочее поведение:

• безразличие к планам: работники не спрашивают о результатах, не пытаются корректировать действия

• фокус на документировании - ты им слово, они тебе отчет: люди постоянно что-то пишут, сдают, фиксируют, расследуют (!)

• нет сверхнормативной активности: никто не делает лишнего, не подхватывает задачу, не предлагает улучшений

• рост текучести среди лучших: самые способные работники уходят первыми, у них есть альтернативы, остальные просто ждут возможности

• игры в KPI: люди находят способы формально выполнить показатели, не достигая реальных бизнес-целей, и даже навредить, если игру прекратить, это может привести к тяжелым последствиям

<sub>К последнему пункту для иллюстрации уместно будет вспомнить одну историю, случившуюся в Индии и получившую название "эффект кобры".

Во время британского владычества колонисты решили силами аборигенов избавиться от кобр, кусавших людей, не разбирая цвета кожи. Назначили награду за каждую кобру, подтверждения принимали отрезанными головами. Индийцы мешкать не стали, переловили почти всех, головы обменяли на вознаграждение. А кому голову не отрезали, оставили себе - развели змеиные фермы. Англичане заметили, что кобр на улицах нет, покусы прекратились, а хитрецы все равно несут и несут ужасные подтверждения. Выплаты отменили. Индийцы снова не растерялись и вытряхнули своих питомцев на улицы, ни к чему они им стали. Ядовитых тварей стало еще больше, как и смертей.</sub>

Мотивация не мотивирует - это не про систему, а скорее про ритуал, во всех смыслах и ассоциациях к этому слову. Главный парадокс состоит в том, что чем больше сил вкладывают руководители в отладку и надстройку такой системы, тем дальше уводят ее от первичной цели - зажигать людей на достижение общего результата.

Сначала выявить и, если есть, - признать проблему. А после перестраивать подходы к мотивации. Аккуратно, деликатно. С учетом целей и поведенческих реакций, конечно. Составить подробный пошаговый план, заранее спрогнозировать эффекты, предугадать и предупредить сопротивление - и начать делать.