Заморозка зарплат

В сложной экономике некоторые компании вынуждены замораживать зарплаты, отказываясь от повышений или останавливая выплаты премий. Цена такой заморозки – снижение эффективности персонала до саботажа. Это происходит из-за потери доверия людей, от ошибок коммуникации и способов замещения утраченных выплат.
Избежать ошибок можно, взяв за основу эту памятку.

Пройдемся по каждому блоку.

1. Коммуникация: руководитель компании и топ-менеджмент должны сообщить о решении по заморозке зарплат работникам лично

Верно: провести встречи, где честно сообщить о решении и причинах.

Идеально: сжато и понятно объяснить решение на фактах и цифрах.

Можно сделать слайд, например, показав динамику по выручке или график продаж. Людям должно быть понятно, в чем причина и можно ли ее исправить.

Неверно: только разослать информацию о решении без объяснений, это рождает слухи и сильно демотивирует.


2. Эмпатия: руководителям необходимо проявить понимание и сочувствие, разделить эмоции с работниками

Верно: признать, что решение сложное, дать работникам высказать разочарование, тревоги, сомнения, вести обсуждения после встречи, пресекая слухи и домыслы.

Нужно не дать людям погрузиться в негатив, но не признавать их чувств тоже нельзя. Руководители должны быть доступны для обсуждений. Можно создать чаты, можно договориться о еще одной поддерживающей встрече после объявления, где еще раз объяснить причины решения, сказать, что труд каждого ценен и заручиться поддержкой людей.

Важно: такие обсуждения нужно ограничить по времени, нельзя допустить «долгой варки». Обсуждения должны быть модерируемыми и иметь цель: мотивировать персонал на преодоление трудностей.

Неверно: отказываться от ответственности за решение, игнорировать вопросы работников.


3. Поддержка: компании нужно предусмотреть и предложить нематериальные стимулы и помощь работникам в различных ситуациях

Верно: предложить нематериальные стимулы или при возможности разовые выборочные денежные поощрения за антикризисные достижения.

Нужно, чтобы стимулы действительно были полезными и близки по воздействию к выплатам.
Не обязательно все сводить к "живым деньгам". Как поощрение могут использоваться программы скидок, особые условия по медицине, помощь в получении компенсаций.

Неверно: сохранить премии топ-менеджменту в полном объеме или очевидно совершать крупные закупки без объяснения решений.

Тут нужно помнить, что рядовые работники не видят разницы между статьями бюджета. Если, к примеру, руководители летают в командировки бизнес-классом, а премию урезали или заморозили, то люди будут считать, что их обманули.


4. Вовлечение: работников надо привлекать к решениям, руководству — громко и доступно сообщать персоналу об успехах

Верно: анонсировать антикризисный план, предложить участие в решениях по направлениям деятельности, сообщать об успехах.

Информирование нужно обязательно. Сообщать нужно хорошее, чтобы было понятно, что ситуация конечна.

Неверно: оставить персонал без информирования об изменении ситуации в компании.


5. Позитивный заряд: компании необходимо сделать прогноз на улучшение и сообщить его людям

Верно: определить и довести условия, при которых выплаты премии или повышения окладов снова начнутся в каком-либо размере. Обещания нужно давать выполнимые, предельно точные. Но давать их нужно обязательно.

Неверно: создавать или поддерживать тяжелую атмосферу, угрожать потерей работы несогласным с "заморозкой" зарплаты.

Часто в таких случаях звучит: «Скажите спасибо, что вообще есть работа». Это обижает людей, повышает тревожность в командах. Мотивация, а вслед за ней и эффективность, падают.

Нужно не допустить такого развития, проинструктировать руководителей среднего звена, лучше наладить отчет "на примерах", чтобы контролировать сложных руководителей и сохранить рабочий настрой.