5 ошибок систем оплаты труда
Бывает так.
Действует система оплаты труда, все вроде по науке или хотя бы не хуже, чем у других. Люди получают свои зарплаты, но не мотивированы. Компания деньги на ФОТ тратит, но целей не достигает.
Рассказываем, какие ошибки систем оплаты труда к этому приводят.
Ошибка 1. Система сделана от мотивации руководителя компании
Часто схемы мотивации персонала проектируют исходя из мотивов и ценностей владельца или руководителя компании. Это особенно заметно в малом и среднем бизнесе.
Допустим, собственник хочет заработать все деньги мира, это прекрасно. Тогда он считает, что если сделать, например, премии без потолка в оплате, то все сразу взлетит. Но у нанятых им людей другие мотивы, и это нормально.
Может показаться, что в этом случае выход - брать на работу людей с сильной финансовой мотивацией. Это не сработает, потому что разные функции и процессы в компании предполагают разные мотивационные профили людей.
Правильно делать систему оплаты труда под целевую аудиторию - персонал компании, не под собственника. И учитывать различные стимулы для как раз разных профилей мотивации работников.
Ошибка 2. Система оплаты труда как у конкурента
Еще одна крайность - повторять систему мотивации конкурентов. Логика понятная: компании похожи, сработало там, сработает и здесь.
В чем ошибка?
Даже работающие на одном рынке и одинаковые на первый взгляд организации на деле разные. У них разные клиенты, разные поставщики, могут быть отличные структуры, точно разные культуры. Конечно, они по-разному ведут свой бизнес, имеют разные финансовые возможности. И, что важно, их долгосрочные и краткосрочные цели отличаются.
В чем ошибка?
Даже работающие на одном рынке и одинаковые на первый взгляд организации на деле разные. У них разные клиенты, разные поставщики, могут быть отличные структуры, точно разные культуры. Конечно, они по-разному ведут свой бизнес, имеют разные финансовые возможности. И, что важно, их долгосрочные и краткосрочные цели отличаются.
Допустим, есть две продуктовые сети. Представьте любые, знакомые вам - зеленую, красную или какую-то еще. Их системы оплаты труда на первый взгляд похожи, но совсем не идентичны. Потому что у них разные вводные и цели, именно поэтому они по-разному платят своим работникам.
А еще такой подход позволяет этим бизнесам успешно конкурировать друг с другом на рынке труда.
Правильно разрабатывать собственную систему оплаты труда, уникальную именно для конкретной компании. Да, с учетом практик конкурентов, но свою. Только тогда можно будет контролировать, на что в действительности бизнес тратит деньги в расходах на персонал и каких конкретно своих (а не конкурента) целей достигает.
Ошибка 3. Система оплаты труда формальна
Это случай, когда система оплаты труда реализуется по чужому положению, взятому у знакомых или из интернета. Тогда наблюдаются такие риски:
- реальное положение вещей сильно расходится с написанным в локальном акте - это риск при налоговых проверках,
- оплата выполняется по положению в отрыве от необходимого стимулирования - значит, ФОТ расходуется неэффективно, даже зря,
- оплата выполняется по факту и не соответствует описанию - это инспекционные и судебные риски.
Допустим, в компании для работников есть оклады, доплаты по ТК РФ и ежемесячная премия. А в таком формальном положении - оплата по тарифной сетке, стимулирующие надбавки, оговорка про годовую премию, а вот про ежемесячную премию ни слова.
Работник вправе потребовать ту же годовую премию. Или запросить тарифную сетку для ознакомления: ее или не будет (что плохо), или оклад будет отличаться.
А налоговая может отнести ваши выплаты ежемесячных премий на прибыль, потому что в положении их нет.
Согласитесь, перспектива такая себе.
Вдобавок, в самом тексте такого стороннего положения могут быть грубые ошибки. И это тоже когда-нибудь сработает против вас.
Правильно иметь собственное положение об оплате труда, сделанное именно под вашу действительность.
Ошибка 4. Система оплаты труда не прозрачна
Система оплаты труда не сформирована и правила постоянно меняются.
Или не описана.
Или описана, но не доведена до персонала.
Достаточной коммуникации в оперативных циклах нет. Выплаты проводятся, есть какие-то премии, но персонал не понимает, за что и как их начисляют. Даже не так. Работники уверены, что их усилия не влияют на размер оплаты. Это демотивирует сильных и расхолаживает всех.
Какие последствия? 3 группы:
Правильно закреплять механики оплаты в локальном акте, проводить персоналу регулярные обзоры системы оплаты труда, разъяснять принципы формирования оплаты, вовремя реагировать на изменения.
Или не описана.
Или описана, но не доведена до персонала.
Достаточной коммуникации в оперативных циклах нет. Выплаты проводятся, есть какие-то премии, но персонал не понимает, за что и как их начисляют. Даже не так. Работники уверены, что их усилия не влияют на размер оплаты. Это демотивирует сильных и расхолаживает всех.
Какие последствия? 3 группы:
- отток лучших работников: им, как правило, важно понимать детали и влиять на свою оплату,
- конфликты в коллективе и с руководством: неочевидность связи вознаграждения и результатов заставляет людей додумывать, спорить, завидовать,
- тихие увольнения: это работа без мотивации, саботирование задач и прочие прелести, ведущие показатели вниз.
Правильно закреплять механики оплаты в локальном акте, проводить персоналу регулярные обзоры системы оплаты труда, разъяснять принципы формирования оплаты, вовремя реагировать на изменения.
Ошибка 5. Система оплаты труда не гибка
Противоположность незрелым и неописанным системам оплаты труда - системы оплаты негибкие, сильно зарегулированные.
В чем ошибка?
Все настолько вбито и закаменело, что нет места для маневра. Зажатые своими же правилами и ограничениями, такие компании не могут быстро среагировать на изменения, удержать или привлечь лучших. Персонал об этом знает и не старается.
К тому же, при таком подходе, компании стараются скрывать суммы зарплаты при найме и ротации, потому что не могут ими активно управлять. Недоинформированность кандидатов и собственных работников снова ведет к потерям в эффективности.
Правильно составлять системы мотивации с разными механиками, чтобы сохранять конкурентное преимущество.
В чем ошибка?
Все настолько вбито и закаменело, что нет места для маневра. Зажатые своими же правилами и ограничениями, такие компании не могут быстро среагировать на изменения, удержать или привлечь лучших. Персонал об этом знает и не старается.
К тому же, при таком подходе, компании стараются скрывать суммы зарплаты при найме и ротации, потому что не могут ими активно управлять. Недоинформированность кандидатов и собственных работников снова ведет к потерям в эффективности.
Правильно составлять системы мотивации с разными механиками, чтобы сохранять конкурентное преимущество.
Что делать?
Ответы даны в каждом пункте. Если обобщить, то план простой:
1) разрабатывать собственные системы вознаграждений персонала,
2) регулярно оценивать эффективность принятых систем мотивации,
3) пересматривать подходы к мотивации работников при изменениях в бизнес-процессах,
4) своевременно вносить изменения в ЛНА, когда меняется законодательство.
1) разрабатывать собственные системы вознаграждений персонала,
2) регулярно оценивать эффективность принятых систем мотивации,
3) пересматривать подходы к мотивации работников при изменениях в бизнес-процессах,
4) своевременно вносить изменения в ЛНА, когда меняется законодательство.
Удачи! Все у вас получится.
Вернуться
Все статьи
Читать еще
Премии с 1 сентября 2025 года
Если вам нужна эффективная система вознаграждений персонала, свяжитесь с нами, пожалуйста.
Обсудим вашу задачу и разработаем подходящее вам решение.
Обсудим вашу задачу и разработаем подходящее вам решение.
Контакты
Запрос на установочную консультацию
Пожалуйста, опишите вашу задачу в форме ниже или на rewardscons@gmail.com.
На 30-минутной встрече мы предметно обсудим детали запроса.
На 30-минутной встрече мы предметно обсудим детали запроса.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности