Кейс:
Проектное премирование

Дано

Проектная компания, крупные внешние заказчики.
Особенности сферы – долгие согласования проектов и дефицит проектировщиков на рынке труда во все времена. Все вместе сформировало культуру, в которой требование результатов и ускорения процессов не приняты, а снижение премии работникам при неэффективной работе невозможно. Руководство сосредоточено на удержании специалистов, при попытке увольнения работники без исключений получают контр-офферы.

Структура зарплаты – оклад + постоянная премия.
Номинально премия зависела от неактуальных показателей премирования и не мотивировала команды на выполнение проектов в срок.

Следствием такого управленческого подхода стала потеря выручки и риски возникновения кассовых разрывов.

Решение

Разработали новую программу проектного поощрения, чтобы связать материальную мотивацию с достижением операционных и финансовых целей.
Основная цель новой мотивации - заменить безусловную выплату на целевую, гибкую и зависящую от реальных результатов.

Для этого:

• продумали механизм с отложенной частью выплаты - для долгосрочной заинтересованности в успешном завершении всех этапов
• классифицировали проекты и выделили ключевые вехи для них – обозначили понятные критерии
• ввели принцип дисконтирования отложенной части премии при недостижении вех – стимулировали дисциплину работы над проектами
• определили целевые размеры премии в зависимости от квалификации специалиста -персонализировали вознаграждение для наиболее ценных специалистов

Итог

По результату получили заметное ускорение разработки проектов за счет повышения личной ответственности и фокуса команды на достижении промежуточных вех. Подход на удержание, вшитый в систему, не мешает оценке результативности.

- - -
Переход от выплат по умолчанию к выплатам за результат всегда оправдан и потому понятен работникам.
Мотивированные работники обычно охотно принимают новые правила. Корректно выстроенная мотивация делает исполнителей заинтересованными в успехе бизнес-партнерами, что усиливает эффект.