+7 901 718 17 70
Направить задачу
Торговая компания
Численность больше 3 тыс. чел.

Кейс:
Система премирования менеджеров по продажам

Срок выполнения - 3 мес.
  • Запрос
    Облегчить планирование премии и исключить перерасходы ФОТ

    • Премия определяется как прямой процент от продаж, который по итогам месяца корректируется под выплаты
    • Частые перерасчеты лишают премию стимулирующего смысла и снижают фокус на продажах
    • Руководители не управляют менеджерами через премирование
  • Особенности
    Широкая территориальная распределенность

    • Отделы продаж в каждом субъекте РФ
    • Частый перераздел клиентских баз
    • Историчность расчета премии "прямым процентом" от продаж
  • Результат
    Снижение доли премиального фонда в выручке при одновременном росте продаж (со следующего квартала)

    Для этого:
    • Переработаны системы мотивации всех ОП в единую схему премирования
    • Введены прозрачные комплексные условия мотивации в зависимости от комплекса финансовых показателей
    • Введены переменные, позволяющие менять фокус между показателями
    • Определены значения рентабельности выплат
Отзыв
Подход новый, неожиданный и интересный. Отдельная фишка - выявление неэффективных менеджеров. Приятно, что те менеджеры, которые действительно приносят компании пользу, заметны и чувствуют это в своей зарплате.
Полагаю, что новая мотивация поможет нам выполнить амбициозные планы.
Системный подход к премированию: как платить лучшим и не переплачивать аутсайдерам

Хорошая система премирования должна помогать достигать результата, а не вызывать неопределенность и перерасход средств.
Дано

Компания с территориальными представительствами в каждом субъекте РФ. Премии менеджеров по продажам - прямой процент от объема продаж.

Изначально простой подход со временем привел к сложностям: процент премирования ежемесячно пересматривался в зависимости от планов и фактов выполнения планов по продажам из соображений удержания персонала. Премия стала условностью: работники знали, что все равно получат поощрение даже при малых усилиях. Стимулирующий эффект такой премии был низкий, если не отсутствующий. Постоянные пересмотры вели к перерасчетам и задержкам выплат, подрывали стабильность.

В итоге система требовала кардинального пересмотра для возврата управляемости и понятной связи с результатами.

Решение

Спроектировали прозрачную и гибкую модель, учитывающую объемы и эффективность продаж.
Вместо прямого процента - модель калькуляции премии с учетом размеров баз и рентабельности продаж, а также соотносимости зарплат по регионам.

Для этого:
  • учли ключевые финансовые показатели - сместили фокус с вала на качество продаж
  • предусмотрели переменные для гибких настроек приоритетов - сделали реальный инструмент управления
  • определили четкие значения рентабельности продаж и выплат - ввели финансовые рамки и исключило риски перерасхода ФОТ

Итог

Главным достижением стало снижение доли премиального фонда в выручке при одновременном росте продаж со следующего квартала.

- - -
Премия вернула себе свое назначение – быть стимулом для работников и рабочим инструментом для компании.
Направить задачу