Кейс:
Премирование на основе KPI

Дано

Компания управляет торгово-развлекательным центром в областном региональном центре, существует дольше 15 лет. ТРЦ известен, находится в проходном месте и имеет хороший трафик, в арендаторах нет недостатка, отношения с поставщиками услуг и подрядчиками давно выстроены.

Коллектив постоянный почти с момента старта, персонал чувствует себя комфортно. Как в любом закрытом сообществе есть свои истории взаимоотношений и спящих конфликтов, которые постепенно отражаются на работе.
Уровень зарплат выше, чем по региону, структура зарплаты - оклад + нерегулярные премии по ходатайствам руководителей отделов. Отдельные работники имеют персональные надбавки.

Проблема содержалась, по мнению директора, в ежедневных незначительных сбоях в операционных задачах, а также в застое деятельности (персонал не стремился оценивать арендаторов, новые форматы и маркетинговые стратегии, администрация действовала реактивно по факту, а не предвосхищая изменения).

- - -
Важно было создать такой механизм поощрения, который стимулирует проактивность и перестанет скрывать пассивность.
- - -

Решение

Для развития ТРЦ решили ввести систему премирования по KPI, чтобы договориться о правилах, закрепить ожидаемые результаты и поощрять их, а не проблемы.

Плюсы такого подхода в сложившейся ситуации:

• опрозрачивание условий и как следствие, снижение демотивации работников
• выявление инициатив, полезных для бизнеса
• исключение конфликта функций

Для этого:

• определили цели ТРЦ в горизонте ближайших 1 года и 3 лет в логике баланса показателей
• выявили зоны ответственности по выполнению целей по отделам
• определили результаты и период оценки
• разработали матрицу KPI, сами ключевые показатели эффективности и методики расчета выполнения к ним
• оценили затраты на нерегулярное премирование и надбавки за последний год, проанализировали статистику по получателям, собрали фонд премирования, определили размеры премии по должностям
• разработали положение о премировании по KPI

Итог

Увеличилось количество предложений на улучшение по результатам анализа операционных процессов (часть тестируется и внедряется). Заметно выросла исполнительская дисциплина. По итогам полугодия количество хозяйственных инцидентов снизилось почти вдвое. Для ТРЦ это означает, что улучшилась привлекательность для арендаторов. Это хорошо и для привлечения новых точек, и для пересмотра условий с имеющимися. Еще бонус - снизились расходы на обслуживание, план и факт больше не показывают большого разрыва.

Прозрачность системы устранила возможности для индивидуальных решений. Коллектив больше сфокусирован на достижении измеримых задач, что также нашло подтверждение в совещаниях: они стали короче и конкретнее.

- - -
Этот опыт демонстрирует, что объективный инструмент оценки результатов каждого подразделения и работы его руководителя позволяет улучшить эффективность управления в целом.