Компания по производству и продаже упаковки
Численность до 30 чел.
Численность до 30 чел.
Кейс:
Новая система мотивации
Срок выполнения - 1,5 мес.
- ЗапросРазработать систему поощрений вместо окладной системы оплаты труда
- Нужно стимулировать персонал наращивать объемы производства и искать новых клиентов
- Текущее состояние: премии выплачиваются, но не системно и только отдельным работникам, если есть договоренности
- ОсобенностиМолодая компания-стартап
- 2 года на рынке
- Неравномерный спрос на продукцию
- Старт производства и продаж новых типов продукции
- РезультатРост объемов продаж на 35% в течение следующего квартала после ввода новой системы оплаты труда
Для этого:- Определены роли работников
- Выровнены оклады и введена тарифная сетка
- Разработана система премирования с учетом ролей
- Настроены механизмы резервирования и распределения премиального фонда для периодов спада продаж
Новая система мотивации персонала: как не потерять продажи из-за сдерживающей схемы оплаты труда
Эффективная система оплаты труда - ключевой фактор роста для любой компании, особенно для молодого бизнеса. Важно подобрать такой подход, который сфокусирует персонал на общей цели, не будет ограничивать рост.
Дано
Молодая компания, свое производство упаковки и одноразовой посуды. Штат компании един, условно поделен на 2 направления – цех (завпроизводством, технолог, дизайнер и рабочие) и отдел продаж. Оставшийся персонал – условно-административный: секретарь, менеджер АХО, почему-то маркетолог и специалист по работе с поставщиками, специалисты, занимающиеся всем и сразу. И, конечно, директор.
Люди принимались на должности стихийно, с индивидуальными условиями. Основной подход к оплате - голый оклад, в т.ч. почти у всех менеджеров по продажам.
Почему так?
Сделать мотивирующую схему для коммерции и производства у руководства не получилось, потому что и планы, и факт долго оставались неровными и были непредсказуемы.
При наборе клиентской базы производство и продажи стали отставать.
Причины оказались в том, что:
Неравномерный спрос и запуск новых типов продукции требовали от штата гибкости и вовлеченности, которые старая система не поддерживала. Не было инструментов, чтобы целенаправленно стимулировать персонал наращивать объемы производства и активно искать новых клиентов.
- - -
Чтобы сохранить темп роста, нужна была новая, прозрачная и справедливая система оплаты труда.
Выход виделся собственнику в введении поощрений хотя бы для коммерции, но не была ясна схема, т.к. сохранялся риск "скачущих" объемов и связанных с ними переплат и демотиваторов.
- - -
Решение
Мы разработали и внедрили комплексную систему, основанную на принципах бюджетирования и внутренней стоимости.
Для этого:
Итог
Уже в следующем квартале продажи выросли на 35%.
Конечно, впечатляющая цифра появилась после демонстрации возможностей системы от условного нуля, но следует отметить повлиявшие изменения:
- - -
Этот кейс очень показателен. Инвестиции в разработку продуманной системы мотивации дают как выполнение кратко- и среднесрочных целей, так и базу для устойчивого развития компании.
Молодая компания, свое производство упаковки и одноразовой посуды. Штат компании един, условно поделен на 2 направления – цех (завпроизводством, технолог, дизайнер и рабочие) и отдел продаж. Оставшийся персонал – условно-административный: секретарь, менеджер АХО, почему-то маркетолог и специалист по работе с поставщиками, специалисты, занимающиеся всем и сразу. И, конечно, директор.
Люди принимались на должности стихийно, с индивидуальными условиями. Основной подход к оплате - голый оклад, в т.ч. почти у всех менеджеров по продажам.
Почему так?
Сделать мотивирующую схему для коммерции и производства у руководства не получилось, потому что и планы, и факт долго оставались неровными и были непредсказуемы.
При наборе клиентской базы производство и продажи стали отставать.
Причины оказались в том, что:
- цех с осторожностью планировал новые типы продукции, т.к. испытывал зависимость от прогнозов по продажам,
- менеджеры не стремились наращивать продажи, т.к. это не отражалось на их заработке,
- остальной персонал тоже не особо интересовался повышенной нагрузкой.
Неравномерный спрос и запуск новых типов продукции требовали от штата гибкости и вовлеченности, которые старая система не поддерживала. Не было инструментов, чтобы целенаправленно стимулировать персонал наращивать объемы производства и активно искать новых клиентов.
- - -
Чтобы сохранить темп роста, нужна была новая, прозрачная и справедливая система оплаты труда.
Выход виделся собственнику в введении поощрений хотя бы для коммерции, но не была ясна схема, т.к. сохранялся риск "скачущих" объемов и связанных с ними переплат и демотиваторов.
- - -
Решение
Мы разработали и внедрили комплексную систему, основанную на принципах бюджетирования и внутренней стоимости.
Для этого:
- определили роли, зоны ответственности и степень влияния - четко прописали, какой вклад каждая роль вносит в общий результат от формирования продукта до продажи
- выровняли оклады и ввели тарифную сетку - обеспечили справедливый и прозрачный подход
- разработали модель бюджетирования фонда заработной платы - встроили премиальный фонд в зависимости от выручки в модель
- разработали критерии премирования, напрямую связанные с целями компании и ролями персонала
- определили размеры премиального фонда при разных сценариях продаж - сняли ограничение на рост
- предусмотрели механизм резервирования и распределения премиального фонда - обеспечили стабильность мотивации команды на случай спада продаж
Итог
Уже в следующем квартале продажи выросли на 35%.
Конечно, впечатляющая цифра появилась после демонстрации возможностей системы от условного нуля, но следует отметить повлиявшие изменения:
- прозрачность: каждый работник точно знает, как его усилия влияют на личный заработок и может его спрогнозировать
- справедливость: уровень зарплаты и отдельно премий зависят от измеримых результатов, а не от личных договоренностей или случайных событий
- фокус на цели: коллектив сконцентрирован на наращивании объемов, расширении рынка сбыта и росте клиентской базы, т.к. это материально выгодно для каждого
- управляемость: директор получил инструмент для управления достижения целей компании и механизм защиты выполнения обязательств перед персоналом
- - -
Этот кейс очень показателен. Инвестиции в разработку продуманной системы мотивации дают как выполнение кратко- и среднесрочных целей, так и базу для устойчивого развития компании.
Направить задачу
Вы можете направить запрос на разработку в форме ниже или в Telegram
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности